江蘇省建筑行業協會 高學斌
江蘇省建筑行業協會把推動行業發展方式轉變和推動企業轉型升級作為今年協會工作的頭等任務，并為此開展了一系列服務性、引導性工作。一是學習引導——通過發通知和相關會議、培訓，要求會員企業認真學習、理解、掌握中央和江蘇省委省政府關于加快轉變經濟發展方式的重大決策和部署，提高會員單位抓好本企業轉型升級的自覺性。二是思路引導——為企業轉型升級提供了一些指導性意見。三是典型引導——先后宣傳推廣了16家建筑企業轉型升級的典型經驗。四是個別引導——結合調研對企業轉型升級進行面對面的幫助。五是趨向引導——向會員企業介紹國內外建筑業發展的新趨勢。六是提醒式引導——及時提醒企業注意影響轉型發展的苗頭性問題。
江蘇省人民政府于今年4月26日召開全省建筑業工作會議，總結了全省建筑業五年來的主要成績和發展經驗；找出了全省建筑業與市場需求，與社會主義市場框架體系，與央企外省企業的不足和差距；規劃了“十二五”的總體要求和工作部署；特別強調在“十二五”期間要加快建筑業發展方式轉變和加快企業轉型升級。我們江蘇省建筑行業協會承擔了江蘇省建筑業“十二五”規劃的起草，對行業轉變發展方式和企業轉型升級進行了認真的學習和調研。我們認為，建筑企業轉型升級是整個行業發展方式轉變的根基。企業轉型升級一定要找準抓手，把握抓手，當前一段時間，一定要切實解決好幾個具體問題。
一、轉變企業發展的結構模式，改造舊的母子公司結構體系
10年前，我們曾大力倡導大中型建筑企業建立母子公司體系，以這一組織結構取代一段時期曾起到積極作用的“一把大傘”的組織構架。這一母子公司體系在企業的發展中起到過很大的作用，在這種組織結構下，母公司具有施工資質，它既是一個實施發展戰略的指揮中心，又是一個生產經營的成本利潤中心，還是一個協調成員企業關系的調度中心，同時又是一個施工生產的實體，具有多種功能，使企業在較短的時間內迅速做大，并成為具有較強施工能力的經濟發展實體。但隨著形勢的發展，隨著企業規模的日趨龐大，外部環境的快速變化，這種集多種功能于一身的母公司面臨著諸多困難，喪失了自身的本質屬性，子公司的職能不到位，不能發揮自身的優勢，企業難以進一步提升，難以做得更大，難以做強。之所以說這種相對原始、相對落后的管理模式面臨著改造，其根本原因是其混淆了母公司與子公司的各自職能，母公司搞生產經營，子公司也搞生產經營，以經營管理經營，以生產管理生產，這種管理模式難以取得企業管理的效益最大化。從另一個角度說，母子公司同時進行生產經營，不僅意味著市場、企業之間的同級競爭，而且母公司與子公司也存在著同質競爭。這些問題的存在，都影響著企業向更高層次上發展。因此說企業要轉型升級，當前需要我們首先對企業結構模式進行重新審視，進行新的反思，為此，我認為：
第一，母公司要行使本質性職能。企業集團要區分各自職能，要形成投資公司為母體，也就是說母公司應為投資公司，逐步剝離生產經營的職能，專司資本運作，主動容納多元的投資主體，吸收利用內外部各類資源，投入市場開發和用于企業發展；規劃集團的發展方向和道路，動態考察市場和子公司的業績，不斷調整投資結構和投資方向，使資本向高端利潤領域和高端利潤的子公司投放，企業集團逐步擴大投資比重，逐步實現建造建筑產品向經營建筑商品的轉變，最終使企業走出一條產業資本與金融資本互動、生產經營與資本經營互聯的新路子。
第二，產業內的專業結構調整要有新思路。隨著母公司職能的轉變，子公司的設置與職能也應相應調整。作為集團企業子公司的結構調整既要考慮到整個集團的綜合能力，又要考慮到母公司投資是趨利的，要求投資效益最大化。因此要設置好專業公司的數量比例、專業公司的形式規模、專業公司的業務范圍。根據子公司的市場份額和效益利潤，母公司以資本投入為杠桿，動態進行調整，確定其生存與發展。要大力培育產業中附加值高、科技含量高、市場需求量大的專業子公司和關聯產品及邊緣產品。
第三，產業外的經營結構調整要有新內涵。隨著大型建筑集團母公司成為投資公司，向產業外的投資發展將是一項重要的內容。國際大型建筑企業無一不是經營生產多種產品的企業集團，我國的大型建筑企業集團也不應例外。當前在行業內部過度競爭和社會上投標壓價現象普遍的情況下，資本在不同利潤水平的行業之間橫向轉移，進而導致“利潤平均化”，又為建筑業等利潤較低的行業實施資本轉移，開展多元化經營提供了依據。建筑業的生產過剩和利潤平均化趨勢，決定我們大型企業的發展，必然選擇向外投資擴展。向產業外投資，開展產業外經營具有巨大的空間，形勢的發展，科技的進步，政策的寬松，市場的完善都為我們向產業外經營投資提供了條件和基礎。當然，投資是有風險的，投資是趨利的，投資應是擇優的，投資領域應是有所為、有所不為、有所取舍。因此，調整經營結構要給予新內涵，一要有高利潤、高回報；二要有高科技，具有發展前景；三要有高市場份額和高需求。大型建筑企業的母公司要不斷地接受新事物、吸納新科技，不斷調整集團經營結構，拓展新空間。
第四，及時適度調整和改造企業的管理體制。以上結構構架的變化，必然沖擊原有的管理模式和體制機制。因此作為改革的系列工作，改造管理體制也應放到重要位置。包括機構調整和權責、職能的重新劃分，運行流程、運作程序的重新設計等，以創造出更加適應企業發展的管理體制和運行機制。健全和完善企業管理功能，處理好企業內部的集分權管理；合理劃分企業責任中心；分別形成強有力的母子公司決策機制、有效的產權監督機構和較強的服務功能；集團企業內部交易應創造條件實行市場原則；要使企業文化和企業制度在實現企業總目標中相輔相成、相得益彰；通過信息化建設，推動和實現企業體制創新、管理創新，提高決策效率，再造管理流程，提升企業現代化管理水平。
二、轉變工程承包方式，擴大企業利潤源泉
建國以來，中國的建筑業從未脫離過低利潤率、低效益的行列。去年，全省建筑業平均產值利潤率僅維持在3.5%左右，國內許多企業的產值利潤率只在0.5～1%之間徘徊，其原因是多方面的，由原先國家計劃體制的原因，有市場環境的原因，有企業結構的原因。由于我國長期的計劃經濟，形成部門、條塊分割，導致原本一體化的生產形式被人為地分割開來，在工程領域的勘察、設計、招投標、施工、采購、營銷等各個節點上，各自經營，這不僅使各個節點效益低下，而且影響了工程的工期、加大了成本，影響了企業的發展。
而在過去的幾十年里國際建筑市場最流行的競爭方式是以“交鑰匙”工程為代表的系統承包。這種承包方式將企業的利潤源泉從各個簡單的工程承包節點擴展到勘察、設計、投標、施工到工程設置的全過程。這種承包方式，其內在的優越性不僅在于設計和施工深度交叉，降低了工程造價，還在于實現設計、采購、施工、試運行全過程的質量控制、各階段的深度合理交叉，能夠在很大程度上消除質量安全不穩定因素。加拿大的蘭萬靈公司、美國的柏克德公司和華盛頓集團這些國際建筑巨頭，無一不是全方位的工程總承包和工程服務，包括項目的前期各項工作，設計、采購、施工及各類工程服務。蘭萬靈公司主要是從事工程項目管理服務。柏克德是提供全方位的工程服務，包括設計-采購-施工，項目管理，施工管理等。華盛頓集團為全球企業與政府提供整體化工程設計、施工籌劃、設施管理。這些在全球排名前列的建筑企業主要通過地區公司和專業部門，以合理而專業的組織架構來管理所承接的工程，并高度重視項目管理，各項工程服務效益十分可觀。
建筑企業要擴大利潤源泉，變施工總承包為工程總承包顯然是必由之路，如何打造工程總承包企業將成為建筑企業面臨的重要戰略選擇。近幾年來，我省已經有不少企業涉足一些EPC(設計-采購-施工)、BT(建設-轉讓)、BOT(建設-經營-轉讓)、BOOT(建設-擁有-經營-轉讓)等類型的工程總承包項目，有力地促進和拓展了企業的生存發展空間，現在需要我們認真總結、提高這方面的能力。我們必須樹立“大市場、大業主”戰略思想。十二五期間我省的大型企業應努力做到從施工承包商轉變為工程承包商，從工程承包商轉變為工程服務商，進而成為工程投資承包商。
三、轉變企業分工協作關系，營造優質行業生態
自上世紀90年代以來，我國建筑市場逐步形成了綜合總包、專業承包、勞務分包的工程建設總分包體系。從2002年新資質標準就位，到去年，全國建筑企業共有7萬多家，其中總包類企業40000家左右、專業類企業25000家左右，勞務企業近10000家，勞務企業少于專業企業，專業企業少于總包企業，致使總分包體系存在著“倒三角”現象，一方面影響了行業內大中小企業的分工與協作，另一方面也引起企業間的過度競爭。
我省有16000多家建筑企業活躍在建筑市場上，勞務企業、專業企業、總包企業的比例與全國大致相同，也沒有建立起“金字塔”型的行業組織結構，大企業不強，專業企業不專，企業間競爭激烈、內耗嚴重，特別是無資質、低資質企業通過各種途徑或方式，用高資質等級企業名義承接工程，市場上充斥著偽特級、偽一級，掛靠承包比比皆是，嚴重擾亂了建筑行業的正常發展。就江蘇建筑行業來說，成也是掛靠，敗也是掛靠，當前人們愛也是掛靠，恨也是掛靠，喜也是掛靠，悲也是掛靠，有的說掛靠是當前的萬惡之源，但也有的說此為企業發展捷徑。建設部多年前開展市場整頓時，就確定重點整治非法掛靠，但數年來屢禁不止。這說明掛靠仍有其生存空間，有其市場的需求。我們認為，對掛靠不是禁，而是要導。導的關鍵是大企業要制定企業標準，凡是分包、掛靠的隊伍必須符合該企業的標準，才能允許“準入”，變“掛靠”為“連鎖”，以符合國際慣例。通過“連鎖”關系，建立和完善企業之間的分工與協作關系，把大企業建成在市場上具有支配地位的企業，成為“工業板塊”，中小企業成為大企業的“手工業板塊”，逐步形成有序的建筑行業生態市場。這就需要我們大中小企業改變觀念，研究并確定自己的市場定位，建立新型的合作伙伴關系，達到優勢互補，實現雙贏；建筑總包企業根據自身的企業標準，挑選施工能力、施工業績、財務狀況等相適宜的分包企業作為自己的合作伙伴，建立分包企業檔案，做好有關分包企業的資源信息收集、推薦、招標、施工管理和工程結束后的考核評估等管理工作，從而建立起良好的行業生態。政府主管部門，應研究改革現有的市場準入制度，以政策為杠桿建立良好的市場生態。
四、提升技術創新層次，加快走建筑工業化、產業化道路
創新能力是企業的核心競爭力。建筑業技術創新不僅關系到行業、企業自身的發展，而且涉及到建材、冶金、化工、紡織、輕工、機械、電子、通訊等幾十個物質生產部門的發展。我國每年竣工的建筑面積大約20億平方米，相當于全球發達國家一年累計完成的總和。在未來30年，我國還需建造400億平方米以上的新建筑，建筑數量和建設速度在世界發展史上都屬罕見。為了使建筑業走出一條科技含量高、經濟效益好、資源消耗低、環境污染少、人力資源得到充分發揮的新型工業化道路，我們必須堅持不懈地推進科技進步和技術創新，保持可持續發展能力。
建筑企業要不斷增強創新意識，努力使企業成為有技術創新內在要求、有創新戰略、有自主開發能力、有較為強大技術創新能力的市場主體。有條件的建筑企業可以設立企業技術創新基金，以多渠道多形式籌措技術創新資金，在一些新型結構和技術難度較大的工程中，應爭取業主和地方的立項和資金支持。要充分利用社會技術創新資源，大力開展產學研結合，補充和提高技術創新能力，為建筑工業化提供可靠的技術保障和技術支撐。
加快走建筑工業化道路，首先應從建立新型建筑結構體系開始，如鋼結構體系，預制裝配式結構體系，裝飾、幕墻的裝配結構體系等，讓大部分成品、半成品建筑部件實行工廠化作業，并形成適度的規模經濟；要采用先進、實用的技術、工藝和裝備，科學合理地組織施工，發展施工專業化，提高機械化水平，減少繁重復雜的手工勞動和濕作業；要制定統一的建筑模數和重要的基礎標準，合理解決標準化和多樣化的關系，建立和完善產品標準、工藝標準、企業管理標準，加快專利技術和先進工法的研發，不斷提高建筑標準化水平；要采用現代管理方法和手段，優化資源配置，實行科學的組織和管理，徹底改變以手工操作為主的小生產方式，采用社會化大生產方式來建造最終建筑產品，努力使我們的建筑業真正走上工業化、產業化的發展道路。
轉變行業發展方式、推進企業轉型升級是一項長期性任務，是一個重要的歷史進程，又是一個重大的系統工程，要解決思想認識層面、戰略決策層面、總體規劃層面、政策法律保障層面等一系列重要問題。這里主要就實際操作層面的問題與大家作探討和交流。只要我們進一步增強轉型發展、科學發展的自覺性和主動性，在重點領域求突破，在關鍵環節上下功夫，求實創新，強企興業，建筑業就一定能夠取得新階段的新輝煌！
